Seleccion previa del personal en la ETT

Que si tú estás buscando trabajo para ti es útil darle tu CV a una empresa que se encargue de hacerlo llegar a otras que quizá te empleen y que a lo mejor tú no conoces. Y segundo, yo, por lo que conozco y leo, esto habría sido igualmente visto (para bien y para mal, como se lee en este hilo) si lo hubiera dicho UPyD, pero en este caso ha sido una enmienda de IU y ICV, no de UPyD y por eso hablamos de ello. Y si las empresas no quieren perder tiempo buscando ellos personalmente a sus posibles empleados y hay otra empresa que le hace una selección previa, le está prestando un servicio.

si, en las condiciones en las que nos encontramos soy un revolucionario...y ojo, que por ahora la crisis me toca poco. Y te dejo un comentario de como juega al engaño UPyD de un votante de ese partido y porque lo vota: empresas de trabajo temporal.net y sus anteriores comentarios son igual de interesantes. Y una vez quitas legitimidad a CCOO-UGT en su protesta contra la reforma laboral... ya no puede pasar mas que se den besitos en la radio... Y, por cierto, acudir o no acudir a una huelga no te hace en absoluto responsable de las barbaridades que quieran hacer contigo quienes tienen el poder. Bastantes injusticias hay en el mundo, mucho más crueles que esta, como para ponerse a culpar a las víctimas diciendo que "no hacen nada por protestar".

lo más hipócrita es que cuando sale gente cabreada de verdad y se monta un buen jaleo todo el mundo corre a llamarlos "antisistema" y "violentos" y a pedir detenciones y palizas en comisaría. Ya te digo yo que estas muy confundido conmigo...lo mismo hasta soy mas gallego que tu...solo te daré un consejo,la moderacion es buena consejera siempre en asuntos politicos y una maleta ayuda a prevenir muchos males. Yo creo que ese apartado de la Reforma debería anularse. ¿Se sabe si algún sindicato lo ha recurrido?

No puedes cumplir lo prometido? Esta medida no es para ahorrar, ya que no se va a ahorrar nada. sin inmigracion ilegal no hubiera habido burbuja. Por cierto, desde CCOO se ha dicho que no firmara nada que no apruebe la plantilla, seria bueno saber si CGT es capaz de decir que va a firmar lo que diga la mayoria de trabajadores. De momento ha convocado una huelga de dias sin contar con ellos ni con los otros sindicatos. En resumen: plantea el suicidio economico. Son robots programados para joder al projimo.

Ahora la mano de obra y sus partidarios como el abogado de la incapacidad para el servicio en Malaga, tienen y tendran argumentan que el cambio es necesario porque los empresarios no juegan limpio en las campañas. No hay duda de que eso ocurra, pero funciona en ambos sentidos, hay sindicatos que no juegan limpio tampoco. Pero eso no es una razon valida para privar de derechos a los que tienen que vivir con los resultados si el sindicato tiene sobre el derecho a hablar por ellos. Estos argumentos pueden tener mas sentido para la discusion de otros cambios, algunos de los cuales se proponen en otras secciones del proyecto de ley, pero no para todos los propositos practicos, la supresion de elecciones secretas.

Pero lo que no debe pasar, siempre que se cumpla la condición anterior, es que califique como procedente un despido que ni siquiera ha sido comunicado como tal despido, con lo que es imposible que reúna los requisitos mínimos. Lo único que tendrán que hacer será poner en la carta que el despido es objetivo sin dar ninguna razón y al mismo tiempo reconocer que es improcedente. Entonces A es declarada insolvente y el empleado procede a la reclamación de la deuda al FOGASA, el cual le pagaría pero muy tarde y con varios límites. Os puede afectar mucho y además de una forma inmediata: Cuando un trabajador acude al FOGASA por insolvencia o concurso de acreedores de la empresa donde trabaja, el FOGASA le paga aplicando un tope del doble del SMI diario. Pero el padre sí que puede disfrutarlo aunque la madre no trabaje ni haya trabajado en su vida. Quizá haya muchas ONG que tengan que contestar a la pregunta del millón de euros (nunca mejor dicho): ¿cómo se justifica que el voluntario que trabaja no cobre pero algunos "directivos" sí que lo hagan? Es muy frecuente que tu jefe haya creado varias empresas fantasma aunque realmente la actividad sea única. Es decir, hasta los 12 años del menor. Da igual que lo aceptaras realmente o que te engañaran. Por supuesto, aunque te vayas de esta forma la empresa tendrá que pagarte tu salario y finiquito (lo que te deban de vacaciones, pagas extras, días libres, horas extras) correspondiente hasta el último minuto que hayas estado en la empresa.

Consejo para chuloputas: si un empleado con contrato en fraude de ley no quiere firmar, mandadle la carta de despido y el certificado de cotizaciones por burofax e ingresar la indemnización, ambas cosas antes de 48h. Obviamente, que te vayas de un día para otro o incluso a mitad de un día puede causarle perjuicios a la empresa. Pero otros empleados no son tan gilipollas y sabían que esos 35 días brutos se quedaban en 25 netos o menos tras pagar impuestos, por lo que preferían arriesgarse a no firmar. ¿Que alguno demanda? Pues vale, le pagan la indemnización correcta, que será superior a la inicialmente prevista, e incluso le pagan las diferencias salariales, pero sólo del último año porque el trabajador sólo puede reclamar deudas de los últimos 12 meses. Por otro lado es evidente que una calefacción programada con termostato consume más cuanto mayor es la diferencia entre la tª exterior y la tª interior deseada.

Los que sí que tendrán que cotizarlas desde ya (la medida ya está en vigor) son los que cobraban dietas, cheques de comida, transporte, etc. Te harían un despido disciplinario gratuito poniendo dicho delito como causa del despido y asunto arreglado. Es decir, que la denuncia ante Inspección puede valer cuando no te paguen la nómina, pero no haya ningún otro problema con dicha nómina. Tu despido, dimisión, extinción voluntaria de contrato o cualquier otra causa de finalización del mismo será por las causas normales. Cobrar las diferencias salariales entre lo que hayas cobrado en los últimos 12 meses y lo que hubieras debido cobrar según las últimas tablas salariales de dicho convenio. Te vas a casa a buscar empleo por internet. Los jugadores son lesiones menores serían llamados cada dos por tres por una mutua contratada por el equipo, que no les daría ningún tratamiento y les diría que ya es hora de ponerse a jugar y dejar de hacer el vago. Luego se le ha llamado contrato basura a todo lo que no sea contrato indefinido. Si te deben algo, lo puedes reclamar incluso sin impugnar el despido, con lo que evitas toda posibilidad de readmisión no deseada.

Pero al menos una camarera en prácticas tendrá derecho a que le paguen su pensión de jubilación desde que la pida en adelante, siempre que tenga derecho a la misma. La rueda es el trabajo. Puedes escoger tu nuevo horario siempre que esté dentro de tu jornada habitual, pero desde la reforma laboral del PP ya no es posible quitarse días completos y es necesario quitarse entre un 12,5% y un 50% de horas de cada día. Una demanda de conflicto colectivo la puede presentar un sindicato cuyo ámbito de actuación sea igual o superior al del conflicto. Infórmate más leyendo el artículo "Tipos de despido" publicado en la asesoría de Málaga, en el que se indican los pasos que hay que seguir para optimizar al máximo un despido. Tú decides tu nuevo horario, dentro de unos límites. Para conseguir este objetivo se dispusieron varias medidas: abaratamiento del despido improcedente, facilitamiento del objetivo y del colectivo, etc. En ese caso no pueden descontar el día a nadie ni tampoco a los que hubieran preavisado que iban a hacer huelga, porque se trataría de un cierre patronal preventivo y por tanto ilegal. Son las conocidas "dietas" y su precio suele estar determinado en el convenio. Por supuesto, en el ET se le llama "inaplicar el régimen salarial" en vez de rebaja salarial.

No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del párrafo anterior, las ausencias debidas a huelga legal por el tiempo de duración de la misma, el ejercicio de actividades de representación legal de los trabajadores, accidente de trabajo, maternidad, riesgo durante el embarazo y la lactancia, enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia, paternidad, licencias y vacaciones, enfermedad o accidente no laboral cuando la baja haya sido acordada por los servicios sanitarios oficiales y tenga una duración de más de veinte días consecutivos, ni las motivadas por la situación física o psicológica derivada de violencia de género, acreditada por los servicios sociales de atención o servicios de Salud, según proceda.

Está actualizado a 22/12/2013, teniendo en cuenta la la ampliación desde dicha fecha del derecho de reducción hasta los 12 años de edad del menor. Pero como quien no quiere la cosa ha anunciado también 4 medidas laborales: Bajada de la prestación de desempleo. Por ejemplo, los que graban a su jefe diciéndoles que su jornada laboral la tienen que pasar en un almacén vacío, sólos y sin hacer nada. Sí, sí, la del 2010 también.

El problema se definió como la necesidad de conseguir un grupo reducido de trabajadores muy aguerridos y eficaces. En efecto, la cuestión inicial es siempre la concreción de una necesidad que se debe plasmar en unos criterios de contraste más o menos formales. No obstante, ya hemos dicho que los procesos influyen en los datos que se obtienen de los candidatos evaluados. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aún teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas técnicas de entrevista y comunicación. Considerar el formato de la entrevista de seleccion.

A esta actividad de búsqueda se le suele denominar Reclutamiento, término que tiene claras reminiscencias militares y que permanece en el argot de los profesionales y de las organizaciones por tradición y por que parece dificultoso hallar otra que sea más clara y neutra. Un dato importante que han aportado recientes estudios, se refiere a los hallazgos respecto a la importancia de la estructura de la entrevista como variable moderadora: las entrevistas poco estructuradas (por ejemplo, sin una batería predeterminada de preguntas y/o sin escalas de evaluación específicas) tuvieron una validez corregida de 0.31, mientras que las entrevistas estructuradas alcanzaron un coeficiente de validez corregido de 0,62. Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores obtenían una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola persona.

Por otra parte, determinados empresarios y directivos, muy fiados en sus habilidades para la relación social, suelen preferir este tipo de acción, antes que confiarla a un profesional. Elton Mayo, psicólogo de la Universidad de Harvard, investigó en la factoría de Hawthorne, desde 1928 a 1939 aquellos aspectos de tipo humano que influían en la productividad y la forma de mejorarlos. De estas investigaciones se desprendieron conclusiones importantes, que han influido fuertemente en los métodos y diseños de Selección posteriores. Por el contrario, incluso inconscientemente, se suelen reproducir esquemas tópicos muy frecuentes. De esta manera los candidatos podrán sentirse más relajados, al conocer lo que viene a continuación. Sobre todo el signo del zodíaco, que suele tener un peso importante. Las dificultades asociadas a este modelo son múltiples. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. 3.1 QUE ES LA SELECCIÓN. Tradicionalmente en, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, que significa adecuado?. También puede solicitar la cancelación de los datos que resulten inadecuados o excesivos (derecho de cancelación) y oponerse a que sus datos personales sean tratados (derecho de oposición). Según los expertos en los procesos de búsqueda de recursos humanos, es sumamente importante tener previstas de antemano cuales serán las técnicas que se utilizarán durante las entrevistas que permitirán la selección del personal adecuado. Debido a los constantes cambios sociales que se vienen sucediendo desde los últimos años, los trabajadores no se establecen para siempre en una determinada empresa, y la alta rotación de personal hace que los encargados de seleccionar a los RRHH tengan que tener una planificación estratégica antes de concretar las entrevistas. Debido a la aceleración en la dinámica de las búsquedas, es indispensable que quienes reclutan al personal cuenten con agilidad y eficiencia para desempeñarse durante los encuentros con los postulantes, y posean estrategias y metodologías previas para luego actuar correctamente en el procedimiento.

Antes de las entrevistas, deben analizar el perfil del potencial empleado, para armar un cuestionario con una serie de preguntas de interés para la empresa, mediante el cual pueden llegar a conocer aspectos claves del perfil profesional de la persona. Si bien es importante poseer esta estructura, tampoco hay que ajustarse a ella plenamente, porque también es esencial mantener un clima de distensión en el que el candidato pueda hablar sobre si mismo libremente y sin presiones, y en la confianza mutua es posible llegar a un mayor conocimiento de la persona. La entrevista de selección es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del candidato. Cada cual ha elaborado sus propios métodos, a la luz de los instrumentos disponibles y de otros que ellos mismos han ido diseñando para sus fines.

La posguerra del 45 inició una clara tercialización de la sociedad occidental que potenció la aparición de empresas consultoras que realizan servicios de Selección de Personal desde una perspectiva de especialización en este campo. Estrictamente, selección es, según el Diccionario de la Real Academia Española: "Acción y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separándola de ellas y prefiriéndola." La definición académica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Pese a que Mayo fue demasiado lejos con su modelo de intervención, ya que produjo un fuerte rechazo de los trabajadores de la factoría en experimentación, algunas de sus conclusiones han sido definitivas: El grupo de trabajo es determinante; las relaciones con el supervisor son muy importantes; el nivel de información sobre los objetivos y el trabajo influye en el rendimiento; el rendimiento en el trabajo tiene relación con la vida privada del trabajador; y otras interesantes conclusiones.

De todo esto se tenía que seguir, necesariamente, que el modelo mecanicista era insuficiente para explicar y garantizar un nivel de productividad óptimo, ya que se había demostrado que el concepto de irracionalidad del trabajador como generador de conflictos era insostenible, que su comportamiento positivo (ausencia de absentismo o huelgas) no significaba buen nivel de moral en la empresa y que la fragmentación elemental de las tareas era un freno, porque el trabajador perdía el sentido global de su trabajo y producía menos y peor. Varios estudios empíricos han examinado la validez de las BDI. Estos se aplicarán sobre una o varias personas que cumplan determinados requisitos y estén dispuestos a asumir el encargo de la organización en los términos que se puedan pactar entre ambas partes. De hecho, en los últimos años se han dado varios casos de empresas que han acabado siendo sancionadas por no destruir correctamente la documentación relativa a los procesos de selección, sin adoptar más medidas que tirarlos a la papelera. 5. Este punto se refiere a lo que denominamos “perfil de exigencias” o profesiograma. Muchas entrevistas de selección no están planificadas. Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos: Conocer y definir los objetivos que se pretenden. Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista de selección. no puede contar en ese momento con ningún responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas.

Por ello, es frecuente que si entregamos el currículum en mano, por ejemplo, nos pueden pedir que firmemos una autorización para su tratamiento. A este modelo de Selección lo denominaremos "clínico" debido a que los métodos de Selección de Personal que incorpora son de corte clínico y el acento se pone en el nivel individual. Sus bases no son incompatibles con el modelo anterior, de igual forma que el anterior no negaba el modelo psicotécnico absolutamente. Escasez de tiempo o mejor, una poco profunda concepción de las consecuencias de una mala Selección de Personal, hacen que se proceda siguiendo esquemas simples y tópicos. Los tests y los aparatos de medición psicológica dominaron el campo de la evaluación de trabajadores en los procesos de Selección de Personal. La filosofía subyacente considera a la organización como una máquina que tiene que funcionar con la mayor perfección, es decir, maximizando eficiencia y eficacia.

El recurso a la estadística avanzada, como la Regresión o el Análisis Factorial, para estudiar relaciones entre variables ha sido frecuente, sobre todo en procesos de Selección de Personal sistemáticos, o en las investigaciones académicas. En definitiva, no es poco razonable tomar lo más interesante de cada enfoque y diseñar un procedimiento básico que de cuenta de algunos aspectos de cada uno de ellos. De entre ellos destacamos el de Dopp-Consultores (1990) y el de Sánchez García (1993) breves y muy prácticos y el de Quintanilla (1992), más académico, pero también aplicado y muy documentado en cuanto a técnicas y fundamentación de las entrevistas de Selección de Personal. 1.- Definición del problema. Dos dimensiones claramente diferenciadas intervienen a la hora de determinar el problema que deberemos resolver cuando la necesidad parece ser incorporar un nuevo miembro a la organización: Por un lado, la determinación correcta de la verdadera necesidad que, cada vez más, implica una visión sistémica del puesto a cubrir y de su entorno psicosocial (Quijano, 1985).

Esta charla amistosa servirá para que la entrevista de selección se desarrolle con mayor libertad y fluidez. Así, la pérdida de buenos candidatos es insostenible, sobre todo en épocas de abundancia de empleo o en casos de escasez de buenos profesionales. Por todo lo anterior, el proceso de Selección de Personal que propugna este enfoque es estrictamente psicosocial: la teoría del rol, la interacción, la negociación y el mantenimiento de la motivación en el candidato serán conceptos básicos. Esto se aplica, muy especialmente, no sólo a la conservación, sino también a la destrucción segura de los currículum. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0,30 y 0,46. No obstante, y más allá de los diseños singularizados cotidianos, a lo largo del tiempo se han impuesto, en la práctica, modelos básicos sobre los que se pueden observar todo tipo de variaciones, ya que en Selección de Personal se está lejos de poseer un enfoque común a las organizaciones o a los profesionales que la practican. constituyen el universo de posibilidades a disposición del técnico de Selección.



Es importante reflexionar en este estadio porque, con alguna frecuencia, no existe una verdadera necesidad de incorporar un nuevo empleado, o bien, las competencias que se le exigirían no se corresponden con la dimensión del puesto a cubrir o con lo necesario para su encaje en el entorno psicosocial y organizacional. Consultar precio Si lo necesita podemos hacer controles de seguimiento sobre la hora de entrada y salida de la jornada laboral. Nos ocupamos de lo relacionado con la gestión y trámite de dar de alta al empleado/a de hogar, gestión del pago, contratos de alta, pago de nóminas y liquidaciones de finiquitos, vacaciones, pagas extra veremos cómo se aplica la normativa de protección de datos a los procesos de selección de personal, así como los derechos que asisten quienes participan en ellos buscando un puesto de trabajo. Contenido del artículo Los derechos de un candidato durante el proceso de selección 1. Así, las habilidades específicas serán lo que determine la idoneidad de un trabajador para ocupar un puesto de trabajo, en un esquema que se quedó en denominar Organización Científica del Trabajo.

Y, por supuesto un conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible. La acción de seleccionar se produce espontáneamente, con gran frecuencia, en la vida social y en toda selección se halla implícita una predicción o expectativa que determina la elección. En efecto, la Selección de Personal es una acción predictiva, en la medida en que se pretende satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la evaluación o estimación de unos indicadores en el presente. Introducción La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Cuanto más exigente es la actividad, más pequeño y especial es el grupo de personas que pueden asumirla. Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua en su mano, llevándola a la boca; todos los demás se arrodillaron para beber. Comenzar presentándose y explicar el puesto de trabajo y la organización a la que se está representando.

Así, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; éste debe describir que haría en cada una de esas situaciones. Mayo y sus colaboradores demostraron (tal vez accidentalmente), que la implicación del ser humano en el trabajo era fundamental para obtener buenos resultados de productividad, incluso cuando la producción está organizada científicamente. Derecho a prestar consentimiento para el tratamiento de sus datos de carácter personal 2. Desde la década de 1980, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista: Entrevistas de Descripción de Conducta (BDI). Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Además, la finalidad de la cesión debe estar directamente relacionada con el cumplimiento de funciones legítimas de ambos. 3. La más notable es la falta de información adecuada sobre la necesidad de contratación, la subjetividad de la evaluación y de la toma de decisiones y, en el extremo, la arbitrariedad. La pequeña empresa, frecuentemente, suele proceder según las líneas arriba descritas, más por falta de recursos económicos que por convicción. (Jueces 7.1 a 7.7) Este antiguo ejemplo muestra un proceso sistematizado de Selección, basado en la observación conductual de los candidatos, cuyo comportamiento previo parece tener relación con el arrojo y la valentía en el combate. (de hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos). Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evalúa a los candidatos.

El enfoque psicosocial será el contexto de otras acciones más nucleares, como la evaluación psicológica, dando una dimensión de análisis y manejo de los aspectos relacionales y de expectativas que en otros modelos anteriores se habían descuidado casi por completo. Más allá de las investigaciones que fundamentan las posturas de Herriot, la práctica profesional cotidiana revela la insuficiencia de utilizar sólo datos psicotécnicos, clínicos o biográficos. Derecho a ser informado del tratamiento de sus datos 3. Otros autores de adscripción psicosocial, como Herriot (1989), dudan de la eficacia de la evaluación y proponen un enfoque más negociador y motivador para llegar a una toma de decisiones a dos bandas: organización y candidato, en una posición mucho más simétrica de lo que hasta el momento se había considerado.

La toma de decisiones se puede basar en una conclusión obtenida a partir de un análisis informal de los datos, pero también se pueden utilizar métodos estadísticos sobre la idoneidad de los candidatos, en cuanto a su ajuste a un perfil que puede ser incluso multidimensional (Prieto, 1982; Rulon y otros, 1967). Otra cuestión es la forma en que se maneja la comunicación de la decisión sobre los candidatos. Y si se trata de un portal de empleo online, encontraremos una cláusula relativa a la protección de datos de los candidatos, generalmente en el momento de darnos de alta. En los grupos de empresas o en cualquier otra fórmula de colaboración empresarial debe tenerse en cuenta que la cesión de los datos contenidos en el currículum o a lo largo del proceso de selección, debe contar con el consentimiento del candidato. 2. la ley es determinante y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones sesgadas en detrimento de las minorías étnicas o sociales son frecuentes y duras.

Toma de decisiones y manejo de la información. Los datos obtenidos en la fase de evaluación serán utilizados para tomar una decisión final sobre la idoneidad de los candidatos. Esta agenda ayudará a mantener un orden y será la referencia para cuando algún candidato pretenda saltarse una de las etapas. Reunir información. Por ejemplo, una posible cuestión para una administrativa comercial sería: “Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la máquina que se le envió. En este sentido, la posible supranacionalidad del intercambio de la información hace que en ocasiones los currículum facilitados a portales de empleo extranjeros en donde la normativa es distinta no reciban un nivel de protección aceptable. Por la especial sensibilidad de la que revisten algunos datos personales que potencialmente podrían ser incluídos en la documentación relativa a un proceso de selección como, por ejemplo, datos médicos derivados de una situación de discapacidad del trabajador, o los resultados de pruebas psicotécnicas.

Por la cantidad de información relativa al candidato que se va recolectando durante un proceso de selección, algo que frecuentemente permitiría trazar una evaluación de la personalidad del individuo, determinando la aplicación de mayores medidas de seguridad. En caso de conflicto, será el responsable del fichero quien tenga que probar que el candidato dio su consentimiento para el tratamiento de estos datos personales. Estos rasgos, comunmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Está claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del trabajo previo.

Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados. La entrevista de selección no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe seguir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el candidato, presentar la organización a éste, establecer con el candidato una relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Dar la bienvenida cordialmente al candidato. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto periodo de tiempo que dura la entrevista. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspectos más relevantes del puesto.

Esta afirmación apunta a estrategias de Selección de Personal, en los que la personalidad y el compromiso organizacional están explícitos. Distintos métodos de análisis y descripción del puesto de trabajo (énfasis en el análisis sincrónico y diacrónico). o Tests de aptitudes, habilidades, personalidad, etc. o Técnicas grupales de evaluación. o Entrevistas varias de evaluación profesional y psicológica. o Elaboración cuidadosa del plan temporal del proceso de selección. o Técnicas estadísticas de relación de variables (multivariadas, path análisis, etc.) para la validación predictiva. Sobre estas bases se suelen diseñar distintas concreciones del modelo. Lo esencial es la contextualización psicosocial de todo el proceso y la utilización de técnicas de evaluación (en cada caso las pertinentes) que generan datos necesarios para tomar decisiones sobre los candidatos.

De forma resumida, vamos a ver cuáles son los derechos de un candidato en esta materia. 1. Esto condiciona fuertemente las estrategias de Selección de Personal y nos lleva a una profunda reflexión sobre el futuro del mercado de trabajo, que ya se toca con las manos. Otra cuestión importante, ya dentro de las técnicas de Selección, es la aplicación de los ordenadores a la evaluación psicológica. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los tipos de entrevista de selección y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas son más válidas que las poco o nada estructuradas.

Formatos de Entrevistas Estructuradas Como sugieren Arvey y Campion en su revisión de 1982, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en análisis de trabajo. Para contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos. Fijar la agenda. En condiciones la predicción es prácticamente imposible. Por otra parte, uno de los principios más notables es la convicción de que los profesionales adecuados son escasos y que escasearán más en la década de los noventa (Herriot, 1989d).

Además, la Selección de Personal es un proceso de toma de decisión a dos bandas, es decir: tanto decide el candidato como la organización. Se puede decir que en este terreno fuimos pioneros, junto al resto de los países occidentales (Blasco, 1994). Más aún, el candidato es siempre el que tiene la última palabra, de forma que una vez hecho el ofrecimiento del puesto lo puede (y suele) rehusar. La entrevista más eficaz en selección de personal hemos visto que es la estructurada. Este planteamiento pone en evidencia, al menos, seis aspectos previos que están implícitos en todo proceso de Selección de Personal: o Concreción de la necesidad o Diseño de la solución. o Búsqueda de candidatos. o Evaluación. o Toma de decisión final y tratamiento de la información. o Comprobación de la calidad de la decisión en lo que hace a la satisfacción de la necesidad inicial. Concreción de la necesidad.



La primera tarea debe consistir en definir correctamente el problema, determinando las necesidades y las posibles soluciones válidas. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. Se debe confiar a los trabajadores más hábiles y mejor entrenados. Agradecer a los candidatos el tiempo dedicado e informarles de los pasos que seguirá posteriormente el proceso de selección. El campamento de Madián estaba debajo del de Gedeón al norte de las colinas de More, en el valle. Así, una posible cuestión a plantear a un aspirante a técnico comercial podría ser: “Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada, sin embargo Vd. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87.

Diseño y Aplicación de la Entrevista de Selección El objetivo fundamental de la entrevista de selección es recoger datos que permitan elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisión sobre su adecuación al puesto de la organización que deseamos cubrir. Incluso los enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa. El problema de obtener la máxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para lograr aquellos objetivos que son prioritarios a la organización, tiene una base absolutamente práctica y contrastada en la actividad cotidiana: No todas las personas son iguales ni son igualmente hábiles ni capaces para cualquier tipo de actividad. La evaluación que de él se haría, una vez integrado en el puesto, dependería mucho más de las expectativas que hubiera generado la organización, que de su ajuste a lo requerido por el puesto de trabajo.

Un repaso a los modelos básicos nos permitirá hacer un cierto recorrido a través del tiempo, teniendo en cuenta que, aunque cada modelo ha tenido su momento álgido, es frecuente encontrar cualquiera de ellos aún en la actualidad. Dejar formalmente este aspecto, en el diseño del proceso de Selección, no significa que no se utilizará un modelo bien determinado. En él se deberán considerar estrategias de relación con los candidatos, adecuación del momento de las acciones de evaluación, técnicas y materiales para la recogida y evaluación de la información, plan temporal de acción, estrategia de devolución de información hacia la organización, etc. La validez predictiva se diseñaría esta vez manejando variables intermediarias que darían cuenta del juego de expectativas, de la influencia y lugar de acción de las variables de personalidad en el modelo de predicción, de las necesidades y valores para en encaje en el equipo, cada vez más utilizado como referencia en Selección de Personal (Prieto, 1993).

Pero también son importantes las estrategias de evaluación, que generan datos muy relevantes sobre los candidatos, correspondientes a una esfera determinada que es necesario conocer, pero no es suficiente para generar una decisión final. Se trata de integrar todas las aportaciones precedentes y de completar un modelo que reúna las potencias de cada uno de ellos. Ni que decir tiene que los procesos de validación predictiva son inexistentes. Es un modelo que convive con los más elaborados. Cuánto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. En todo caso, no diseñar formalmente es, ya en sí misma, una postura bien definida.

El diseño cuidadoso del proceso es propio de los enfoques más recientes, como veremos, pero hay que decir que la innovación se ve, sobre todo en lo que hace a lo psicosocial, como por ejemplo, las relaciones con los candidatos durante el proceso, la confidencialidad o el mismo plan temporal del proceso. Por otra parte, la técnica de la entrevista de selección puede ser realmente mejorada. Este consentimiento puede ser revocado en cualquier momento mediante el ejercicio del derecho de cancelación. Un curriculum es un conjunto de datos de carácter personal que deben ser protegidos. Un curriculum, ya sea entregado en papel, en formato electrónico, enviado por email o en otro soporte, está lleno de datos de carácter personal: el nombre y apellidos, datos de contacto, fotografía, email, teléfono de contacto, el número de DNI o NIE, etc. Distintas técnicas y estrategias, como la red social, los anuncios en prensa, las bolsas de trabajo de las facultades y escuelas universitarias, el INEM o determinados servicios que las comunidades autónomas están poniendo en marcha, permiten buscar candidatos en el exterior de la organización. Ahora parece posible volver al eclecticismo y elaborar un modelo en el que el diseño del proceso sea de importancia central. Hizo bajar al agua Gedeón a la gente y dijo Yavé a Gedeón: 'Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la lamen los perros ponlos aparte de los que para beber doblen su rodilla". No obstante, ésta no debe limitarse a ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. La entrevista suelen fallar por su contenido. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista. Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato.



En muchas ocasiones lo que parece una cuestión de Selección de Personal se puede resolver por medio de la promoción o de la reestructuración de plantillas; en otras se diseña mal la solución y los resultados no tienen capacidad para cubrir satisfactoriamente la necesidad. En este sentido cabe señalar la importancia que tiene la determinación realista de la verdadera necesidad de la organización, ya que es frecuente que necesidades de distinta índole se mezclen y hasta se suplanten. Por otra parte, conocer en forma realista la necesidad de la organización es imprescindible para diseñar correctamente el proceso de Selección, sobre todo si tenemos en cuenta que el mismo proceso influye sobre el comportamiento de los candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya que se tiene que considerar que dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo real. Son Smith & Robentson, (1989); Herriot, (1989); Schuler, Farr y Smith, (1993).

Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales, secciónales, etc., de la misma. Se diría que se procede según la inspiración del momento en que se halla el que realiza la entrevista (que suele ser la única acción). Sin restar importancia a este modelo, preferimos diseñar lo que hemos venido en denominar Modelo psicosocial Integrado. El punto fundamental de la entrevista de selección.

Es decir el diseño cuidadoso del "cómo" proceder para conseguir el objetivo propuesto. En el primero de los casos, se trata de analizar con realismo las razones que nos llevan a buscar un nuevo empleado y a las características que debe aportarse necesariamente. Hazlos bajar al agua y allí te los seleccionaré; y aquel de quien yo te diga: Ese irá contigo, vaya; y todos aquellos de quienes te diga: Esos no irán contigo, que no vayan. Sobre la base de ello se estudiarán los sujetos que han mostrado interés por la demanda de la organización en la fase de reclutamiento. Evaluación Por su parte, las técnicas de evaluación han sido y siguen siendo muy variadas y, en cierto modo, determinan distintos modelos de diseño de los procesos de Selección de Personal que, a su vez, están relacionadas con el concepto de organización que tiene el responsable de dicho diseño. Derecho de información, acceso, rectificación, cancelación y oposición Como todos los titulares de datos de carácter personal, en el momento en que se produce la recogida de los datos personales, el candidato debe ser informado previamente de forma expresa, precisa e inequívoca de la existencia de un fichero, de la posibilidad de ejercitar sus derechos y de quién es el responsable del tratamiento (derecho de información).

Además, tendrá derecho a conocer qué datos personales suyos ha recabado el responsable del proceso de selección (derecho de acceso) y si no son correctos, pedir que sean corregidos (derecho de rectificación). Cuando se le dió esta situación en su anterior trabajo como resolvió el problema?”. Busque entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversación informal que durará hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se ha reducido suficientemente. Ello implica poseer algún tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisión. Dos tipos de cuestiones son importantes: Por una parte las condiciones actuales del mercado profesional, incluso en el ámbito internacional, por la otra la irrupción de la informática en los procesos de Selección.

Con respecto a la primera, hay que decir que las nuevas leyes de contratación en España y la libre circulación de trabajadores y profesionales en la Unión Europea viene a articularse con un fenómeno de enorme importancia económica y social: la transferencia del "know-how" a los sistemas informáticos, de forma que la intercambiabilidad del trabajador es cada día más un hecho dramático, ya que sólo la reducción del coste hombre/hora parece tener sentido. En estas condiciones el propio sentido del trabajo, la autoestima y el compromiso organizacional pueden fácilmente quedar relegados a meras fórmulas primarias de supervivencia para el trabajador. Es labor del técnico en Recursos Humanos que se responsabiliza de la logística de personal llegar a conclusiones operativas y realistas. En el segundo, una vez definido el problema y conocida la necesidad y la solución a aplicar se hace necesario diseñar el método por el que se materializará dicha solución, es decir, es imprescindible diseñar el proceso de Selección de Personal a seguir para lograr la máxima probabilidad de éxito.

No es infrecuente que ambos pasos previos se vean reducidos, en la práctica, a un mero formalismo deficiente de descripción de las tareas y responsabilidades asignadas al puesto que se desea cubrir, arguyendo que el técnico en Recursos Humanos ya conoce lo que suele significar cada uno de los puestos de trabajo de la organización (y que el tiempo es un bien escaso que impide entrar en más detalles). Lo cierto es que éste suele ser el principio de lo que posteriormente será una deficiente validez predictiva. Aún en los casos menos desfavorables, sigue siendo habitual centrar la atención en un buen análisis del puesto de trabajo como base para el diseño del proceso de Selección de Personal. Las BDI (Behavior Description Interviews) constituyen una aproximación a la conducta pasada del individuo. Los entrevistadores tienen que: Conocer sus objetivos. Diseñar la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos. Conocer lo mejor posible el puesto.

Un esquema global de la entrevista de selección puede ser el siguiente: Establecer una buena relación. Menos frecuentemente de tipo motor: habilidad manual, tiempos de reacción, etc. o La inteligencia se evalúa siempre. o La biografía se evalúa siempre. o La personalidad se evalúa en la doble dimensión: salud mental y rasgos para el trabajo. o La motivación es importante, pero en forma bastante genérica. o Evaluación de la competencia (formación y experiencia). o No suele realizarse un estudio formal de seguimiento del resultado de la Selección, de forma que el valor predictivo queda sin constatación. Métodos o Entrevista con el supervisor o responsables en la organización. o Entrevistas de distintos tipos. o Tests de aptitudes, básicamente de papel y lápiz. o Tests de personalidad de todo tipo. o Análisis del Currículum Vitae. o Análisis de datos recogidos en formularios de solicitud de empleo. o Exámenes de conocimientos y destrezas profesionales. o Contactos informales posteriores para constatar el encaje del candidato seleccionado.

Hasta mediados de los años ochenta este modelo se ha podido observar como el más implantado en la práctica profesional en nuestro país y ha ocupado a multitud de psicólogos, aunque no es privativo de la psicología más que en aquello que tiene de evaluación psicológica. Así se pierden los mejores empleados potenciales, sin que toda la actividad evaluadora sirva de gran cosa. Sus características serían: Bases o Intención predictiva en sentido concreto, pero con modelos predictivos amplios que integran variables intermediarias entre predictores y criterios. o Conceptualización sistémica del proceso de Selección. Se trata de llegar a un compromiso, aunque con el acento puesto en el hombre, en un Paradigma Organicista, frente a las propuestas mecanicistas de la Organización Científica del Trabajo, de los psicotécnicos y hasta de los sociotécnicos. Los métodos clínicos (entrevista y tests para uso psicodiagnóstico) se impusieron fuertemente sobre los tests de aptitudes, que parecieron caer en un profundo descrédito que se ha arrastrado hasta mediados de los años ochenta.

En estas condiciones, el modelo de Selección de Personal va a estar fuertemente determinado, como se ve a continuación: Bases o El modelo de la Teoría "Y" de McGregor. o La salud psicológica del trabajador y de la organización es lo básico. o Crecimiento personal, autorrealización, éxito personal, son conceptos clave. o La motivación, desde la perspectiva de las necesidades, es importante. o Los métodos son típicamente clínicos y más centrados en el hombre que en la organización. o El diseño del puesto no es tan importante, en cuanto a tareas. o La Calidad de Vida Laboral es uno de los principios rectores. o Utilización del modelo psicoanalítico para la evaluación del candidato. o Desestima de las habilidades como factor relevante del proceso de Selección. o Intención predictiva en cuanto a ajuste de expectativas de bienestar para el candidato y como consecuencia, rendimiento y encaje en la organización.

La competencia profesional como parte significativa de la realidad humana del candidato. Acciones o Estudio de la organización, desde una perspectiva de objetivos o Estudio de las posibilidades de satisfacción de las necesidades del candidato en la organización. o Aproximación clínica a la personalidad y necesidades del candidato. o Ajuste candidato-organización desde la evaluación de la personalidad profunda. o Análisis clínico de la biografía del candidato. Métodos o Básicamente entrevistas de tipo clínico. o Uso de tests de personalidad de corte clínico (cuestionarios y proyectivos). o Análisis del Currículum Vitae. Frecuentemente este modelo se ha convertido, más que en un medio para seleccionar a candidatos válidos desde la perspectiva de su desempeño en el puesto de trabajo, en un medio para detectar y separar de la organización a sujetos problemáticos a causa de psicopatologías, sociopatías, con actitudes rebeldes o con tendencias políticas determinadas no deseables por la organización. Evidentemente un enfoque como el clínico permite manipular fuertemente el acceso al trabajo y deja al candidato indefenso a causa de la necesidad de entrar en su vida personal y en su intimidad para tomar la decisión de contratarlo. Ud. Veintidós mil hombres se volvieron y quedaron sólo diez mil.

Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Incluso a causa del mismo proceso de evaluación, que no suele ser cuidadoso con los candidatos. Los modelos clásicos se plantean que la organización tiene lo que los candidatos desean: el puesto de trabajo; pero en realidad el candidato también es poseedor de lo que la organización necesita: la capacidad para lograr objetivos. Se creó y desarrolló la Organización de la Producción, con sus estudios de Métodos y Tiempos que ha sido y es la base de la actividad y de la retribución en muchas empresas, aún en la actualidad. Este tipo de Selección de Personal se realizaba en laboratorios llenos de aparatos para medir aptitudes con gran precisión, en ocasiones simulando los movimientos necesarios para la producción en el puesto de trabajo.

Hay que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información. Errores en la Entrevista de Selección Los errores mas frecuentes al realizar una entrevista de selección son: Una mala o nula planificación Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir. Enfoque psiquiátrico El entrevistador asume el rol de psiquiatras aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados. Errores del entrevistador Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos. La decisión se sesga por la primera impresión. En este sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Derecho a que los datos que le soliciten sea pertinentes 4. Varios temas son de capital interés: La confidencialidad, la especificidad candidato/puesto/organización, los aspectos formales del informe final, etc.



Se trata de un capítulo en el que la profesionalidad, pero también el diseño cuidadoso, son determinantes. Validación. En todo caso, cuando se produce la contratación del candidato seleccionado se inicia un período de contraste entre las expectativas basadas en la predicción (más o menos formalizada) y el comportamiento laboral (y, en un sentido más amplio, organizacional) del contratado. No obstante, la fuerza del uso ha conseguido que pierda su vinculación primaria y no es probable que genere confusión o reticencias conceptuales. Es el momento de hacer una descripción detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organización. Contestar a las preguntas que haga el candidato. Particularmente duras han sido las que se han ocupado de la validez predictiva de las entrevistas y de los tests en Selección de Personal. Al explicar el puesto de trabajo conviene no detallar precisamente en qué consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su información para ajustarse lo máximo al mismo.

Por otra parte, el interés académico (el aplicado siempre ha sido muy alto) se ha visto revitalizado desde mediados de los ochenta, con publicaciones internacionales muy importantes sobre el tema y hasta con la aparición de una revista especializada denominada International Journal of Selectíon and Assessment Las críticas a la validez predictiva de la evaluación psicológica se han concretado en un movimiento europeo que, pilotado por Peter Herriot, que propone un enfoque psicosocial no evaluatorio para la Selección de Personal. Yavé dijo a Gedeón: "Todavía es demasiada gente. Se observa, en la actualidad, una clara tendencia a buscar mejores fórmulas de Selección de Personal incluso entre el colectivo antes aludido.

El modelo psicotécnico. Se trata de un modelo asociado al Paradigma Mecanicista, que se fue fraguando en las empresas de producción de bienes tras las dos Revoluciones Industriales y, sobre todo, a partir de las aportaciones de Taylor, (1911) y de los desarrollos en medición de aptitudes logrados por la Psicología, desde finales del pasado siglo, por pioneros como James M. En él se describen los pasos clave a realizar en un Proceso de Selección. Así, un enfoque basado en estos datos, por muy clínicos que sean, es necesariamente reduccionista y nada fiable. Se inicia en el seno de la organización en interacción con determinados subsistemas y termina en la organización con la adaptación laboral y psicosocial del contratado. o Tiene en cuenta la cultura organizacional. o Considera los aspectos psicosociales del proceso. También es posible y frecuente el reclutamiento interno.

Una vez conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen con las exigencias planteadas por la organización y que, en determinados modelos, se concretan sólo en lo que clásicamente se ha denominado "profesiograma". En EE.UU. para conseguir una Selección de Personal con el suficiente valor predictivo. Los laboratorios de lo que de denominó Psicotecnia proliferaron por Europa y por EE.UU. En España se crearon antes de 1920 dos laboratorios (uno en Barcelona y otro en Madrid) que han venido funcionando hasta nuestros días. (1993). Hay que añadir que la evaluación en Selección de Personal está sometida a limitaciones de tipo deontológico que no permite rebasar los límites de la intimidad, la discriminación por causa de creencias religiosas o políticas, sexo o en base a la raza o procedencia de los candidatos. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Meras listas de unas cuantas tareas o funciones.

No se analiza pormenorizadamente la demanda como expresión de la necesidad o Evaluación de aptitudes concretas, a veces de corte muy general: atención, percepción, etc. A este respecto, la AEPD ha afirmado que estos datos no pueden recogerse de forma indiscriminada, y que si resulta necesario para un proceso de selección en concreto ya se solicitarán cuando llegue momento. Los datos tampoco podrán utilizarse para una finalidad distinta a la estipulada inicialmente y sólo se conservarán el tiempo estrictamente necesario atendiendo a la finalidad de la recogida, por lo que, si un candidato es descartado en el proceso de selección, su currículum deberá destruirse en un tiempo prudencial, a no ser que haya otorgado consentimiento para que se almacene de forma permanente. 4. Se suele concretar en la determinación del tipo de profesional que se debería contratar y los plazos para lograrlo, por otro, la decisión sobre qué método de Selección será el adecuado para dar respuesta satisfactoria a dicha necesidad.

Como Agencia de Colocación especializada en el sector doméstico y socio-sanitario, facilitamos la gestión de la preselección y selección de las personas más adecuadas en función de las necesidades del cliente para los puestos solicitados. Seleccionamos al personal pasando un riguroso control de selección de personal: Entrevista previa para valorar el perfil de la persona Currículum personal y profesional donde se comprueba la experiencia del personal y las referencias profesionales Una vez hecha una preselección de las personas más adecuadas para el puesto, se les realiza una entrevista en profundidad para valorar si cumplen con las necesidades del servicio solicitado Finalizada la selección de los mejores candidatos, se concierta una entrevista entre el cliente y los posibles candidatos, para que él mismo valore las necesidades particulares del servicio y facilite más información. Hacemos de interlocutores con el personal empleado, transmitimos sus sugerencias y garantizamos el cumplimiento de las tareas asignadas. Podemos ofrecerles sustitución del personal doméstico durante las vacaciones, períodos de enfermedad, ausencias, etc.

Así, para muchas organizaciones el esquema taylorista se quedó obsoleto (al menos como concepto global), pero para otras, sobre todo para aquellas cuyos mercados son estables y sus métodos de producción no sufren cambios rápidos, aún constituye una referencia con una gran inercia. El modelo psicotécnico, que corresponde al taylorismo industrial, ha hecho valiosas aportaciones a la Psicología, al mundo del trabajo y al progreso de la sociedad. 2.3.-El modelo sociotécnico. La búsqueda de mejores resultados en la productividad, en una organización formalmente bien estructurada (productora de tecnología punta en su momento), llevó al intento de determinar los factores que podrían incrementar la calidad y la cantidad de lo producido.

Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debería hacer en una situación particular. Además, la entrevista sirve para matizar los datos biográficos aportados, establecer con el aspirante una relación personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organización. El rigor y el perfeccionismo presidieron la actividad de este enfoque de la Selección de Personal, que también es necesariamente reduccionista, ya que no considera más que habilidades y preferentemente de tipo motor. Resumiendo las características de este modelo, según lo expuesto: Bases o Enfoque analítico y rígido de la Selección de Personal. o Objetividad en la evaluación y en la toma de decisiones. o Sólo las habilidades son fundamentales. o Se busca al trabajador mejor dotado para la tarea. o La satisfacción en el trabajo se basa en el rendimiento y en la retribución. o El ajuste del candidato se centra sólo en las tareas del puesto. o La personalidad y necesidades del trabajador no se consideran importantes.

No se tienen en cuenta aspectos psicosociales, tales como el encaje en un equipo de trabajo, ya que el trabajador se enfrentará "en solitario" a sus tareas muy fragmentadas y mecánicas. o Intención predictiva de la productividad "dura" en cuanto a cantidades producidas. Acciones o Minucioso análisis del puesto de trabajo, desde la perspectiva de las tareas. o Elaboración de perfiles aptitudinales (profesiogramas). o Aplicación rigurosa de la Psicometría, concretada en su rama denominada Psicotecnia. o Diseño de tests que simulan o replican la conducta a desplegar en el puesto de trabajo. o La inteligencia, la atención, la resistencia a la fatiga física y psicológica fueron tópicos avanzados en este modelo. o Validación predictiva de tipo matemático (relación entre variables predictoras y criterio) Métodos o Utilización de métodos rigurosos de análisis de puestos de trabajo. o Utilización de información sistematizada sobre las aptitudes y habilidades necesarias. o Uso de Laboratorios de Psicotecnia, dotados de aparatos y tests muy sofisticados. o Contraste de perfiles para la toma de decisiones sobre los candidatos idóneos o Aplicación de la estadística en los procesos de validación predictiva. El modelo psicotécnico está centrado, como se ha visto, en aspectos del desempeño directo de las tareas en el puesto de trabajo. En ningún momento se propone considerar cuestiones tales como la autoestima o la motivación, por ejemplo. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluación sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo.

Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y ésta debe de reflejarse lo más consistentemente posible. Sin más vamos a analizar algunos de esos modelos y su imbricación en paradigmas y momentos históricos. 2.1.- El modelo intuitivo. Se trata de una aproximación ingenua. Gracias a esa información se podrán contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: ¿Puede el candidato desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo? ¿Quiere el candidato desempeñar el puesto de trabajo?.

Describir el puesto de trabajo y la organización. Las BDI facilitan, según los estudios realizados, un coeficiente de correlación, estadísticamente significativo, con un criterio de éxito en el trabajo de 0,54, que fue mucho más elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0,07). Entrevistas de Situación. Derecho al secreto y la seguridad de los datos El encargado de tratar los datos personales deberá garantizar que su personal guarda el debido secreto acerca de los mismos y está obligado adoptar todas las medidas que sean necesarias para garantizar que están seguros. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslación. Para diferentes puestos se plantearían cuestiones también diferentes. El problema será localizarlas y seleccionarlas. Y cabe suponer que ese problema es tan antiguo como la humanidad. La correcta articulación de ambos ejes proporciona resultados notablemente satisfactorios.

Nuevas tendencias en selección de personal Tras la exposición de los modelos es interesante señalar, siquiera someramente, algunos aspectos que están influyendo y condicionando la Selección de Personal en nuestros días. Una crítica a este tipo de reduccionismo, sin negar la importancia de las aportaciones del enfoque psicosocial se encuentra en McLeod (1989), que afirma que Herriot no describe todas las fases del proceso y que plantea sus preguntas justamente sobre las cuestiones que sí puede responder.



El modelo psicosocial integrado. Para McLeod la propuesta de Herriot hace referencia sólo a un conjunto de aspectos y a una forma de ver la Selección de Personal acertada y valiosa, pero parcial. No obstante se han perfilado mejoras y desarrollos del modelo desde un enfoque tecnológico (Roe, 1987) que pueden llevar al modelo integrado a una operativa muy aceptable. 2.6.- El modelo psicosocial. Enfatiza los procesos psicosociales asociados a la Selección de Personal como línea de aproximación y comportamiento, sobre los practicantes de técnicas o evaluatorias o las aplicaciones de la Psicología. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo.

Desarrollar un plan general para la entrevista de selección no es difícil. Varios estudios han examinado las SI. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Derecho a que los datos que le soliciten sea pertinentes Esto significa que los datos recogidos durante el proceso de selección deben ser únicamente los necesarios para poder evaluar la idoneidad como candidatos, sin resultar excesivos o inapropiados, y guardando una relación de proporcionalidad con respecto a los fines que se persiguen. Este supuesto es frecuente en el caso de los portales de empleo online en los que, muchas veces, se pide información adicional sobre el candidato al darse de alta. Considerar todas las posibilidades de evaluación amplía el campo de acción y las probabilidades de predecir. o Aprovecha las aportaciones de los modelos anteriores. o Con diferentes variantes, considera las aptitudes, la experiencia, la personalidad, las necesidades y motivaciones, y la salud mental de los candidatos. o Tiene intención predictiva, pero su constatación no suele estar claramente sistematizada.

Suele repetir una y otra vez esquemas muy similares aún cuando el puesto a cubrir sea en cada caso diferente. o El pasado suele ser considerado como el mejor predictor del futuro, en lo que hace a comportamiento humano, cayendo fácilmente en el prejuicio. Acciones o Se parte de análisis poco sistematizados del puesto de trabajo. Las SI implican el desarrollo de una guía de evaluación altamente estructurada. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este análisis. Ello es así porque el concepto de organización responde a la creencia de que el trabajador sólo trabaja por dinero y que la organización sólo debe de pedirle calidad y cantidad, dentro de un esquema bien definido de producción y productividad (que más tarde fue la base de negociación de los sindicatos). Pese a todos los esfuerzos y sistematizaciones para que tal esquema diera resultados satisfactorios, pronto se vio que quedaban muchos resquicios por los que se perdía la pretendida eficacia y que el factor humano no se podía integrar en el esquema mecanicista como una pieza inerte de la máquina de producción. No obstante al taylorismo le debemos un gran progreso en las estrategias de producción, aunque no haya sido la panacea, sobre todo en un mundo que se ha ido perfilando como inestable y en cambio acelerado.

Por supuesto se considerará el entorno psicosocial del puesto a cubrir (equipo, supervisor, supervisados, etc.) y también la cultura organizacional a la hora de establecer el proceso a seguir para conseguir contratar al empleado más adecuado (y ahora en un sentido mucho más amplio que en el caso del enfoque psicotécnico). Bases o Enfoque estrictamente psicosocial. o Relación del proceso de Selección con la Cultura Corporativa. o Decisión tomada por ambas partes. o El proceso de Selección influye fuertemente en los candidatos. o La evaluación psicológica no tiene validez predictiva.

Se han visto fuertemente influidas por la tecnología predominante en cada momento, (Chapanis, 1961) de forma que no es infrecuente en la actualidad encontrar técnicas informatizadas de evaluación, por citar la situación más reciente. Entrevistas, tests psicológicos, exámenes de suficiencia en cuanto a competencia profesional, técnicas grupales, simulación de tareas y un amplio etc. Aquí se inicia una última fase denominada de Validación que suele presentar problemas muy específicos y que ha generado notables críticas con respecto a los métodos de evaluación, sobre todo a los de corte clásicamente psicológico. Derecho al secreto y la seguridad de los datos 5. Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de la misma. Y dijo Yavé a Gedeón: "Es demasiada gente la que tienes contigo para que yo entregue en sus manos a Madián y se gloríe luego Israel contra mí diciendo: "Ha sido mi mano la que me ha librado" Haz llegar esto a oídos de la gente: el que tema y tenga miedo que se vuelva y se retire". Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Hoy es casi imposible, afortunadamente, encontrar este tipo de práctica en nuestro país.

El modelo integrado Por todo lo anterior se han ido diseñando modelos que han integrado elementos que proceden de los distintos enfoques teóricos anteriores. sabe que el departamento de producción no puede cumplir el plazo. (Smith, 1983). A grandes rasgos, hemos visto los conceptos básicos que en la actualidad se manejan en el campo de la Selección de Personal. Un ejemplo de Selección de Personal lo tenemos en la Biblia. Derecho de información, acceso, rectificación, cancelación y oposición Los derechos de un candidato durante el proceso de selección Los procesos de selección suponen la cesión de muchos datos de carácter personal por parte de los candidatos a un puesto de trabajo. La Escuela de Chicago hizo una importante aportación con su aproximación al interaccionismo en los conflictos en las organizaciones, a partir de trabajos como los de Chapple y Arensberg (1957).

El modelo clínico El tránsito desde el ámbito del trabajo al del individuo se va perfilando desde el taylorismo a la concepción humanista de la organización. Hay un Cliente (Yavé) y un Agente de la Selección (Gedeón): "A la mañana siguiente, Jerobaal, que es Gedeón fue a acampar, con toda la gente que estaba con él, por encima de la fuente de Jarod. En ocasiones nos encontramos con una mera extensión del Modelo Psicotécnico, al que se le han añadido, con la misma filosofía, aspectos de personalidad e incluso clínicos, que luego se utilizan para establecer relaciones estadísticas y así verificar la validez predictiva, pero lo más frecuente es una adaptación "suave" de los elementos, mucho más próxima a la psicología clínica, que no se plantea comprobaciones "duras" de la validez predictiva. Es este último modelo el que se describe, básicamente, bajo la denominación de Modelo Integrado, que como se verá, incorpora con mayor o menor fortuna lo nuclear de los modelos ya descritos: Bases o Se fundamenta en el eclecticismo. Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal para una organización en particular: * Aquel nivel se va a seleccionar?( Ejecutivos, empleados, obreros) *Que requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente? *Que posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos? * Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales? * Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? * Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles? * Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo? , etc. Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso.

PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales Es complejo dar una definición exacta de la actividad de la Selección de Personal muy común en las organizaciones, sistematizada desde finales del siglo pasado y consolidada en las dos grandes guerras, como método para asignar personal militar a diferentes servicios en los que se exigían determinadas aptitudes o características personales. En este punto, al menos, la presencia de los psicólogos ha sido tradicional. Con respecto a la entrevista, como técnica prácticamente universal, se pueden encontrar muchas publicaciones. En las conclusiones de Mayo y sus seguidores subyace un Paradigma Sistémico Cerrado.



Posteriormente la denominada Escuela de Chicago, el antropólogo Warner y los denominados Teóricos del Grupo (Lewin, Lippitt, Whyte, Likert y Zander, entre otros) amplían algunos de los conceptos y ponen de manifiesto, no sólo cómo funciona el grupo, sino cómo la interacción con el entorno determina el comportamiento laboral. El profesional sabe que el manejo de la demanda/necesidad, las expectativas por ambas partes y otros aspectos relativos al entorno psicosocial del puesto de trabajo (por no entrar en temas de cultura organizacional. Es por ello que abogados, ingenieros y otros profesionales se han involucrado en las tareas de Selección de Personal, si bien el psicólogo ha ido ganando terreno y hoy es el profesional más representativo en este ámbito en España (Prieto, Blasco y Quintanilla, 199l). Durante toda la historia de la Selección de Personal se ha ido realizando una crítica a los métodos. Frente al derecho de las organizaciones a protegerse contra el problema de incorporar a psicópatas, está el derecho (más o menos reglado en cada país) de los candidatos a la igualdad de oportunidades en el empleo, en base a sexo, raza e ideas políticas y religiosas.

Sin duda este modelo constituye un exceso en cuanto a la pretendida profundidad del análisis y una forma más que probable de discriminación. La evaluación de la personalidad en los procesos de Selección de Personal presenta múltiples puntos de interés, pero también muchos problemas, empezando por la misma definición de lo que se entiende por personalidad, lo que cada instrumento dice medir y la definición de los rasgos (Blasco y Prieto, 1993), por no hablar de las relaciones más que difusas entre rasgos y disposiciones para el comportamiento (van Heerden & Smolenaars, 1989). (Lofquist y Dawis, 1969). Reclutamiento A partir de aquí, diseñado ya el proceso de Selección de Personal, el reto consiste en encontrar un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser consideradas como "candidatos", es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor a "ese" puesto, en la organización que realiza/encarga la Selección de Personal. La ausencia de planificación conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista.

Defiende que la evaluación no da resultados útiles, mientras que se descuida que la Selección de Personal es un proceso de tipo psicosocial (Herriot, 1989a), que se enraíza en la organización con el análisis de la necesidad y la disposición a acoger a un nuevo miembro y que termina en la integración del candidato seleccionado, que se incorpora, no sólo a un puesto de trabajo, sino a un proyecto de crecimiento profesional diseñado de acuerdo con un "plan de carrera" pactado. Una de las críticas más duras, con respecto a la predicción clásica es que el candidato es considerado adecuado para ser contratado más por aspectos relacionados con su comportamiento en el proceso de Selección que por aquello que podría hacer en el puesto de trabajo en el futuro inmediato. Ahora, la cuestión planteada es la determinación de las causas del comportamiento individual, aplicado al comportamiento laboral. Curiosamente, va a ser la Escuela Humanista la que elabore teorías globales sobre la organización de corte estrictamente psicológico, aunque bajo su propia perspectiva, es decir la de la Psicología Humanista, fundada por Carl Rogers.

Derecho a ser informado del tratamiento de sus datos Con carácter previo al tratamiento de los datos, el candidato debe ser informado de forma clara y comprensible acerca de, al menos, estas cuestiones: De la existencia de un fichero de datos personales, la finalidad de la recogida de los mismos y el destinatario final. De la identidad y dirección del responsable del tratamiento. De la posibilidad de ejercer los derechos de acceso, rectificación, cancelación u oposición. Si se solicita el consentimiento para ceder los datos habrá que estipular claramente la finalidad de esta cesión de datos y la actividad que desarrolla el cesionario. Intención no predictiva en el sentido clásico. o En el campo de la predicción psicosociológica lo predecible sería si el empleado seguirá o abandonará la organización y ello está vinculado a aspectos tales como la situación del mercado laboral en cada momento. o La organización debe poner en marcha estrategias para atraer y conservar a los empleados que le interesan, que justamente son los más valiosos y los que tienen mayores posibilidades de encontrar nuevas oportunidades. Acciones o Elaborar cuidadosamente todo el proceso de Selección. o Análisis del puesto y de la posible progresión del Plan de Carrera.

Determinación de las condiciones que debe de reunir el candidato idóneo. o Trato simétrico hacia los candidatos. o Cuidadoso manejo del suministro de información a los candidatos. o Contactos frecuentes y bien estudiados. o Estrategias de mantenimiento de la motivación y el interés en los candidatos. o Enfoque negociador y de mutuo beneficio. o Se tienen en cuenta las expectativas de ambas partes y su manejo. Métodos o Cuidadosos diseño de las relaciones con los candidatos. o Cuidadosa presentación de la imagen de la organización. o Entrevistas con un claro enfoque de intercambio de información y de negociación. o Elaboración del análisis del puesto, como referencia de las competencias. o Elaboración del Plan de Carrera. o Procesos de toma de decisiones. Hay que decir que las investigaciones que dan soporte a estas conclusiones, que sin duda vuelven a ser reduccionistas en el sentido contrario al que mostraba la psicotecnia, se realizaron, en su mayoría, sobre trabajos de Selección de posgraduados, en los campus universitarios británicos o americanos, práctica muy frecuente allí, pero también con muy determinadas connotaciones.

De entre ellas distinguimos en el enfoque aplicado, la obra de Swan (1989) y, en las revisiones académicas la de Eder y Ferris (1989) y la de Anderson y Shackleton. un poco más difusa en su influencia), deben de contextualízar los procesos de evaluación, para que éstos sean razonables y pertinentes. Ahora el diseño del proceso será de capital importancia. Esta validez depende en gran parte del formato que se de a la aplicación del instrumento, así como a la reducción de errores de percepción por parte del entrevistador. La salud mental de los trabajadores y también de la misma organización, es objeto de interés de este autor. Los humanistas parten de un modelo predeterminado de ser humano para diseñar la organización de acuerdo con las necesidades de ambas partes. Presenta, al menos, cuatro aspectos de interés: o La gestión del proceso de Selección (bases de datos de candidatos, flujo del proceso, etc.). o El análisis del puesto y la elaboración de perfiles para la Selección de Personal. o La evaluación de determinadas aptitudes y/o rasgos. o La integración de sistemas expertos que plasman un determinado modelo como la panacea para este tipo de actividades, generando, incluso informes estandarizados que nos hacen regresar en cierto modo al tiempo de la psicotecnia más ingenua.

En definitiva, la Selección de Personal, como método para lograr empleados adecuados para los fines de la organización se enfrenta a un momento complicado, pero lleno de posibilidades, en el que la reflexión, incluso ideológica no hace más que enriquecer y dar profundidad a una práctica profesional ya muy implantada en nuestro entorno organizacional y también en las sociedades desarrolladas. La legislación española es deficiente en normas para regular los procesos de Selección. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización. tanto en las organizaciones como en las consultoras, que han proliferado en todo el mundo industrializado, con carácter incluso multinacional. Así, lo que caracteriza este modelo que denominamos un tanto injustamente "intuitivo" sería: Bases o Consuetudinarias ("siempre lo he hecho así"). o Estimación subjetiva. o Frecuente falta de formación específica del seleccionador.

El seleccionador cree que es capaz de detectar, sin más método, lo que busca. o Predicción sobre la experiencia previa del seleccionado. o Relación seleccionador/candidato, muy personal. Acciones o La selección es efectuada por el mismo sujeto que tiene la necesidad, sin recurrir a asesoramiento de expertos. o No se utilizan técnicas "ad hoc" para cada Selección. o Se suele evaluar con muy pocas acciones. o Se cuida muy poco la relación con los candidatos, que suele ser fuertemente asimétrica.. o No se hace análisis del puesto ni de cualquier otro aspecto de su entorno. Métodos o Análisis asistemático del Currículum Vitae. o Entrevistas no sistematizadas. o En alguna oportunidad uso de tests o pseudotests, sobre todo de personalidad, sin conocer las mínimas bases para su interpretación. o En ocasiones se usa astrología, pseudo grafología, quiromancia y otras prácticas esotéricas. Se basan en la idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Derecho a prestar consentimiento para el tratamiento de sus datos de carácter personal La recogida de cualquier dato de carácter personal requiere que su titular haya dado su consentimiento.



Más adelante veremos que es necesario, pero no suficiente proceder de esta forma. Existen muchísimas; publicaciones sobre el tema de la Selección de Personal, pero destacaremos tres de entre ellas, por que son de gran utilidad para comprender los problemas y enfoques de los procesos de Selección y son una excelente fuente de reflexión. Cattell (1860-1944) y Münsterberg (1914). La Primera Guerra Mundial potenció notablemente estas actividades y produjo un evidente desarrollo de la Psicotecnia. En todo caso, hay que señalar que el contexto psicosocial es perceptible y evaluable incluso durante la ejecución de las pruebas psicotécnicas, de forma que constantemente se tiene entrada de este tipo de datos. En las concreciones prácticas de este modelo, el psicólogo es una pieza fundamental, que trabaja sobre dos ejes bien definidos en psicología: El análisis y el manejo del entorno psicosocial del proceso de Selección de Personal y la evaluación psicológica y psicoprofesional de los candidatos.

Elección del modelo. Encontrar solución al problema de seleccionar a un empleado significa preparar un plan de acción que debe de ser minucioso y diseñado ad hoc. Discutidas y criticadas, pero en uso intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un futuro inmediato. En todo caso se asiste a una renovación de los tests y a una informatización de la evaluación, incluso la de corte psicológico. En las librerías se pueden encontrar diversos manuales, más o menos útiles y en su mayoría en forma de guías. Aquí cabe hablar de eclecticismo, pero también de ampliación del marco estricto de cualquiera de las teorías anteriores, que proponen aspectos y métodos interesantes pero excesivamente condicionados. La práctica de la Selección de Personal se ha extendido. Aquí se plantea un Paradigma Sistémico Abierto, que llevará abiertamente a un Paradigma Organicista cuando llegue la Escuela Humanista. Las habilidades (comunicación, liderazgo, etc.) y los aspectos de personalidad que se relacionan con la capacidad para integrarse en grupos (habilidad social, seguridad en sí mismo, etc.), así como las componentes de la motivación (por medio de modelos un tanto ingenuos) que se relacionarían con las necesidades de los trabajadores, serían las bases para una nueva estrategia de Selección de Personal.

Bases o El desempeño no es función directa de las habilidades o Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes. o Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son determinantes. o Las necesidades de integración social del trabajador son determinantes. o El encaje en el grupo es importante. o La relación con el supervisor es importante. o La competencia es necesaria, pero no suficiente. o La intención predictiva de la productividad está mediatizada por el encaje en el grupo o equipo. Acciones o Análisis de puesto en cuanto a tareas. o Análisis del entorno psicosocial del puesto. o Estudio de las características psicológicas del supervisor. o Estudio de las necesidades psicológicas del candidato. o Estudio de la biografía del candidato. o Estudio de determinadas aptitudes psicosociales. o Estrategias de validación predictiva un tanto desdibujadas, mediatizadas por la evaluación del supervisor o de iguales. Métodos o Entrevistas con supervisor. o Sociogramas en el entorno del puesto o Entrevistas de evaluación con el candidato. o Tests de aptitudes. o Tests de intereses profesionales. o Tests de personalidad. o Estudio del Currículum Vitae o En ocasiones técnicas grupales de evaluación para candidatos. o Evaluación del desempeño por parte del supervisor o de iguales.

El grupo informal y el equipo de trabajo, como medio en el que se desarrolla la actividad laboral son realidades que condicionan, más que el incentivo económico, dicha actividad, que es de naturaleza social. El proceso de evaluación puede resumirse de la siguiente manera: Reúna información referente a la conducta pasada y a la conducta actual. Tradúzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos. Traslade los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo. Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no extraña el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Además, en los procesos de selección, se plantea una problemática muy específica por varios motivos: Por la cantidad de currículum que hay circulando en la actualidad y la facilidad con la que se transmite la información a través de internet.

Si se trata de un currículum enviado mediante un correo electrónico pueden contestarnos con un acuse de recibo solicitando nuestro consentimiento. Para algunos autores, el proceso de Selección de Personal no es más que un proceso de toma de decisiones, de forma que la verdadera selección se realizaría a partir del momento en que se dispone de los datos necesarios. Muchos autores señalan importantes problemas para la elaboración de los datos sobre los empleados, obtenidos en la organización, como criterio para uso científico. Todos los demás que se vayan cada uno a su casa". Para conseguir este objetivo se deben diseñar cuidadosamente, tanto los procesos, como los procedimientos y la ejecución de las tareas (muy bien definidas y fragmentadas). Y dijo Yavé a Gedeón: "Con esos trescientos hombres que han lamido el agua os libertaré y entregaré a Madián en tus manos. La evaluación del desempeño en sus distintas modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluación del empleado serán utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos en el proceso de Selección, de forma que la investigación sobre validez predictiva se alimenta de esas dos fuentes de datos, no siempre correctamente elaborados. Además, el solicitante de un empleo se encuentra en una posición en la que no es fácil negarse a dar la información que le solicitan.

La Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD) y el organismo que vela por su cumplimento, la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD), prestan especial atención al tratamiento de la información que se produce durante los procesos de selección de personal. Qué haría?”. Así, ahora no es difícil encontrar que determinados procedimientos están registrados por determinada consultora, quien tiene los derechos de propiedad. En definitiva, la mejora de la predicción aconseja utilizar eclécticamente todos los recursos a disposición para conseguir modelos particulares en los que la predicción se base en investigaciones empíricas sobre los rasgos o aptitudes que se relacionan con el desempeño en el puesto, mejorando la productividad y minimizando el absentismo, la rotación y los conflictos. Un plan que comprenda aspectos formales cada vez más cuidados y aspectos de contenido que van desde lo estratégico hasta lo operativo sin dejar resquicio a la improvisación. Es decir, se obtendrían resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista.



Cómo mejorar la Entrevista de Selección A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista de selección puede ser un medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratación o no de un candidato. Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista más optimista del que se tenía respecto a la validez de la entrevista de selección. Las figuras más notables de esta corriente de pensamiento fueron: Maslow, con su modelo piramidal de necesidades humanas; McGregor y sus teorías "X e Y" sobre la naturaleza del comportamiento humano; Argyris con sus propuestas de coincidencia de los objetivos del trabajador y los de la organización y su solución para lograrlo por medio de la reducción de niveles jerárquicos y el aumento de la participación en las decisiones y en poder organizar su propio trabajo. Argyris (1974) concreta que el éxito de las organizaciones depende de tener empleados ego-relacionados, altamente interesados en la organización.

La necesidad de una nueva contratación, el proceso de selección, la inserción, adaptación y actividad en cualquier puesto de trabajo tienen una fuerte componente psicosocial. o Cuida detalladamente el diseño del proceso de Selección. o Respeto a los derechos de los candidatos en el proceso. o Las aptitudes, rasgos y habilidades son importantes para la toma de decisión final. o Los datos objetivos procedentes de la evaluación de corte psicotécnico se han integrar en un contexto psicosocial que discurre en tiempo real. o El manejo de la información (entradas y salidas) en el proceso se cuida especialmente. o Integración de las aportaciones del modelo psicotécnico, sociotécnico, clínico (en alguna medida) y evidentemente del modelo psicosocial. Acciones o Análisis de la necesidad de Selección. o Diseño de la Selección, desde una perspectiva psicosocial o Análisis de las tareas del puesto. o Análisis del entorno psicosocial del puesto. o Cuidado de los aspectos psicosociales en la difusión de la demanda.

Evaluación psicológica. o Evaluación biográfica. o Evaluación de competencias. o Evaluación del comportamiento en el proceso de Selección. o Sistematización de las acciones e integración de la información obtenida. o Métodos de toma de decisiones que pueden ser muy sistematizados, o bien simplemente consecuentes con la integración de toda la información, por consenso. o Evaluación del proceso para su mejora y/o simplificación.

Estudio de la validez predictiva a medio plazo. Métodos o Entrevistas con responsables organizacionales. o Distintos formularios para el tratamiento de datos psicosociales en el proceso de Selección. Etapa orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de los candidatos: reunir información sobre la empresa y el puesto y venderse a sí mismos. Finalizar la entrevista de selección. Y también que en la organización existen grupos informales que ejercen una gran influencia sobre los empleados que se integran en ellos, con más fuerza que los mismos incentivos económicos.